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En esencia, la metodología propone pasar de un modelo de gestión de “comando y control” a un pensamiento sistémico, un enfoque fl0exible que permita lidiar con el cambio constante de la demanda, mejorar el servicio al cliente y estimular la creatividad de los empleados.
Volviendo a los costos, estos bajan como consecuencia indirecta de otras decisiones. El “efecto mariposa”.
Enseñanzas
El Vanguard Leaders Summit de noviembre de 2010, realizado en Gran Bretaña, reunió a líderes de los sectores privado y público para hablar sobre el rediseño de una organización de servicios en torno de las necesidades del cliente. Simon Caulkin, columnista del periódico inglés The Observer, resumió las lecciones aprendidas de firmas como la consultora Advice UK y las financieras Aviva Insurance y BNP Paribas Fortis Bank, entre otras, en lo que denominó “Siete lecciones contra el sentido común”.
1 Gestionar el valor, no el costo. Muchos asumen que mejorar el servicio al cliente incrementa los costos. Es al revés: la reducción de costos es resultado de poner el foco en crear valor para el cliente. Un sistema orientado a brindar el servicio correcto en el momento indicado estimula la creatividad de los empleados para elevar la productividad.
2 Pensar en términos de economía de flujo, no de escala. La economía de escala va de la mano de la estandarización y la producción masiva. En el sector de servicios, donde la demanda es exigente y variable,
este esquema genera un gran desperdicio; los clientes regresan una y otra vez, exigiendo que sus deseos particulares sean satisfechos. En una economía de flujo, la empresa aplica continuamente
nuevas ideas que aporten valor para acomodarse a los pedidos de la demanda.
3 Pensar en términos de costo total, no unitario. Muchos gerentes miden la eficiencia de acuerdo con los costos por transacción. Pero esto solo calcula el nivel de actividad y nada dice de la creación de valor. En servicios, los costos que importan son los del proceso completo; reducirlos puede significar elevar los costos unitarios, si esto permite perfeccionar el sistema.
4 Estudiar antes de planificar. El cambio no puede planificarse en un escritorio; es emergente, resultado del esfuerzo concienzudo por mejorar. Los gerentes deben experimentar lo que funciona y después planear.
5 Colocar al cliente a la cabeza de la jerarquía organizacional. Dijo Jack Welch: “En un esquema jerárquico tradicional, todos miran al CEO y le dan la espalda al cliente”. Pero son los clientes, y no el líder o los empleados de primera línea, quienes definen el propósito de la organización y cómo crear valor.
6 Tomar las decisiones en el campo de acción. En un modelo de control, los gerentes deciden y los
empleados ejecutan. Esta falta de contacto no favorece el aprendizaje requerido para atender a una demanda cambiante. La solución a los problemas está en el terreno de la acción.
7 Arremangarse para administrar. La tarea del manager es facilitar a su gente los recursos necesarios para cumplir sus tareas. Trabajar codo a codo con los empleados es esencial para entender qué hace falta.
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