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Los efectos netos de operarlos “a la manera acostumbrada” son profundos desequilibrios sociales, ecológicos y económicos, tales como la destrucción de ecosistemas críticos y las brechas persistentes entre ricos y pobres.
De distintas maneras y a diferentes velocidades, los desequilibrios en esos sistemas globales fundamentales están impactando sobre todas las industrias. Por ejemplo, la industria global de los alimentos recorre las primeras etapas de un cambio profundo. En la era industrial se perdió la mitad de la capa superficial del suelo, lo cual ha hecho que en el mundo en desarrollo, por no contar ya con una economía agraria viable, unas 50 millones de personas migren cada año del ambiente rural al urbano, para terminar viviendo en áreas carecientes o marginadas.
Las grandes compañías de alimentos, como Unilever, y los principales minoristas, como Costco, Walmart y Starbucks, están reconociendo que para que sus negocios sean viables en el largo plazo, deben ocuparse de la salud y el bienestar a todo lo largo de sus cadenas de valor. Al mismo tiempo, empiezan a comprobar que el bienestar de ciertas comunidades de agricultores o de pescadores es crucial para su viabilidad a largo plazo. Como dijera hace años el presidente de Unilever, “sin peces no hay cañas de pescar”.
El imperativo de garantizar el bienestar de sus principales comunidades y fuentes de abastecimiento es una nueva preocupación de las grandes compañías alimentarias. No se trata de responsabilidad social corporativa ni de filantropía, sino de un conjunto real de fuerzas estratégicas que darán forma al futuro de los negocios.
Precisamente, la falta de agua plantea el problema más agudo. Ya hay 1.000 millones de personas que la padecen, y en 2020 serían más del doble los afectados, según las proyecciones de la Organización Mundial de la Salud. Para 2030, la India y China ya no podrían satisfacer la mitad de su demanda de agua. Dado que casi todas las industrias producen una “huella” de agua significativa, muchas compañías, para sobrevivir, tendrán que aprender a administrarla de manera sistémica.
La persistente brecha entre ricos y pobres suele ser vista por las empresas como un problema de los gobiernos, debido a que afecta la estabilidad política y la social, y torna cada vez más lejano el desarrollo en los países en dificultades. Pero son también estos países la mayor fuente de mano de obra y de demanda potencial para las compañías.
De modo que reducir la pobreza se está convirtiendo gradualmente en una preocupación de todos. Por ejemplo, un objetivo estratégico de Unilever es tener en sus cadenas globales de alimentos a por lo menos medio millón de pequeños agricultores, que sean propietarios de sus parcelas o integren cooperativas. Para que ese objetivo se cumpla, deberá brindarles una amplia gama de asistencia técnica y contribuir a su formación como innovadores eficaces de las cadenas.
Liderazgo en todos los niveles
Estos cambios no pueden llevarse a cabo en una empresa si dependen exclusivamente de sus máximos líderes. El liderazgo debe provenir de una diversidad de lugares, tipos de personas y estilos. Tarde o temprano, el cambio real tiene que ver con el día a día: con nuevos indicadores, nuevas prácticas y nuevas culturas organizacionales que incluyen a todos y cada uno. Es por ello que los gerentes de línea locales son tan importantes en un proceso de cambio
cultural.
Igualmente crucial es el liderazgo de los “conectores internos” –las personas que conectan con los innovadores de la organización y fuera de ella–, pues permite que las nuevas ideas y prácticas se difundan más ampliamente.
El desarrollo de “ecologías de liderazgo” saludables será un imperativo crítico para las organizaciones que busquen innovar y liderar el mercado. La esencia de una organización que aprende. En realidad, no es la esencia de las organizaciones que aprenden lo que ha cambiado, sino el contexto en el cual operan. El “pensamiento de sistemas” (el que se concentra en los sistemas, así como en las conexiones y relaciones entre sus partes) ha sido siempre la base, la “quinta disciplina”.
Pero hoy, más que nunca, los líderes deben ayudar a las personas a analizar los sistemas sociales y ecológicos más amplios en los que están inmersas, para que puedan identificar las oportunidades reales de crecimiento e innovación.
Del mismo modo, desafiar los modelos mentales establecidos ha sido siempre el sello distintivo de las organizaciones que aprenden. En la actualidad, sin embargo, los modelos mentales que es necesario desafiar son más profundos y bastante más extremos. Por ejemplo, la idea de que una compañía global de alimentos es responsable del bienestar de comunidades de agricultores y pescadores, y que de ese bienestar depende la viabilidad de la firma, representa un cambio radical.
Asimismo, más que nunca, la habilidad de los líderes de todos los niveles para fomentar el deseo de encarar problemas difíciles y la esperanza de resolverlos, distinguirá a las organizaciones que sean capaces, no solo de reaccionar sino de innovar verdaderamente. De esto se trata la construcción de una visión compartida, si bien hoy los grados de temor y las tendencias reactivas surgen con una intensidad mucho mayor.
Liderar para convertir a las compañías en organismos inteligentes. En el nivel más profundo, las organizaciones deberán dejar a un lado las imágenes de máquinas que dominaron la era industrial, para tratar de convertirse en “organismos vivientes”. En el mundo mecánico, lo que importa es la eficiencia y la estandarización. Desde esta perspectiva, una compañía no es más que una máquina de producir dinero: una manera de procesar recursos naturales, financieros y humanos para generar ganancias. Pero con el foco puesto exclusivamente en la eficiencia de la mano de obra y el rendimiento financiero, resulta muy difícil alcanzar el nivel de innovación requerido.
Será cada vez más necesario persuadir a la gente y orientarla hacia un cambio real, lo cual requerirá que las personas aprendan a ver a la organización como una comunidad humana que, en todos sus niveles, las inspira y eleva, y lo hace a través de factores tales como la confianza, la reciprocidad y un profundo sentido de aspiración.
Gradualmente volveremos al sentido original de la palabra “compañía”: compartir el pan. Una meta que se alcanzará cuando las compañías impulsen la confianza, el trabajo en equipo y un renovado sentido de la responsabilidad, mientras contribuyen al bienestar de la sociedad. La inteligencia colectiva no es un ideal romántico; es una consecuencia práctica de las herramientas y las estrategias para explotar el espíritu de una
empresa. < © Gestión
Peter M. Senge es el autor, entre otros libros, de La Quinta Disciplina –en el que introduce el concepto de las organizaciones que aprenden–, y coautor de La revolución necesaria, en el que define a la sociedad industrial como una burbuja en riesgo de estallar. Formado como ingeniero en Stanford, se especializó en el modelado de sistemas sociales en el MIT, donde también se doctoró en management y hoy es uno de sus profesores más destacados. Es el fundador de SoL (Society for Organizational Learning), una comunidad de corporaciones, investigadores y consultores dedicada al “desarrollo interdependiente de las personas y sus instituciones”.