“Dejar el ego no significa perder identidad, sino trascender la necesidad de tener siempre la razón, de controlar todo o de buscar reconocimiento. Un CEO que logra poner el propósito colectivo por encima de la validación individual habilita la escucha activa, fomenta la colaboración y crea un espacio de seguridad donde las ideas fluyen. El ego construye muros, la humildad construye puentes”. Con esta reflexión inicial empezó la entrevista con Verónica Dobronich, speaker TEDx y reconocida como HR Influencer #1 en 2024, quien estuvo de visita por Asunción para una charla organizada por el Club de Ejecutivos.

Para Verónica Dobronich, el CEO es mucho más que un cargo, se caracteriza por la persona que es capaz de traducir el propósito en acción, de conectar estrategia con humanidad, resultados con valores e innovación con bienestar.

“Es el líder que tiene la responsabilidad de anticipar el futuro sin perder la cercanía con las personas que lo construyen día a día, no es quien más sabe, sino quien mejor facilita el crecimiento de otros y crea las condiciones para que la organización florezca”. El camino que debe recorrer un CEO, de acuerdo a Dobronich, requiere un ejercicio de humildad y autoconciencia permanente.

¿Cuáles son las habilidades o competencias que una organización debe identificar y cultivar desde etapas tempranas de un colaborador?

Todos los beneficios, en un solo lugar Descubrí donde te conviene comprar hoy

Más allá de las capacidades técnicas, las organizaciones deben apostar por desarrollar competencias humanas: inteligencia emocional, adaptabilidad, pensamiento crítico, comunicación efectiva y, sobre todo, capacidad de aprender y desaprender. Un colaborador con curiosidad y apertura mental puede reconfigurar sus conocimientos en contextos de cambio constante. Cultivar estas habilidades tempranamente asegura que, en el futuro, ese talento no solo sepa “hacer” sino también “ser”: ser empático, ser flexible, ser resiliente, ser capaz de liderar a otros desde la confianza y no desde la imposición.

El camino hacia la alta dirección no es lineal, ¿qué roles o experiencias considera cruciales para formar la visión holística de un CEO?

El camino de un CEO rara vez es una autopista recta; se parece más a una trama de experiencias que terminan tejiendo una mirada global. Son valiosas las experiencias que exponen al profesional a diferentes realidades: liderar proyectos internacionales, pasar por áreas diversas (personas, clientes, operaciones, finanzas), asumir responsabilidades en contextos de incertidumbre o, incluso, atravesar crisis organizacionales. Los aprendizajes más potentes suelen llegar de los momentos de tensión y de los fracasos, porque allí se fortalecen la resiliencia, la creatividad y la visión estratégica.

¿Cuál es el mayor desafío que un ejecutivo de alto rendimiento enfrenta al hacer la transición final para convertirse en CEO?

El mayor desafío es cambiar la escala de impacto. Un ejecutivo de alto rendimiento está acostumbrado a liderar áreas, equipos o proyectos con un alcance definido. El punto ciego aparece cuando no logra dar el salto hacia una mirada sistémica. El CEO ya no es el experto en un área, es el integrador de todas. La transición requiere soltar la obsesión por la microgestión y abrazar la capacidad de inspirar, habilitar y liderar el rumbo.

¿Qué papel juega la mentoría y el coaching en la formación de futuros CEO?

Juegan un papel vital. La mentoría aporta la sabiduría de quienes ya han recorrido ese camino y permite evitar errores que pueden costar años de aprendizaje. El coaching, en cambio, potencia la mirada hacia adentro: ayuda a trabajar la autoconciencia, la gestión emocional, la comunicación y el liderazgo auténtico. Ningún futuro CEO debería transitar su formación sin ambos apoyos, porque el viaje hacia la cima no es únicamente técnico o estratégico, sino profundamente humano. La combinación de mentoría y coaching acelera la curva de aprendizaje y prepara al líder no solo para dirigir, sino para sostenerse en el rol con integridad y equilibrio.

¿Cómo está cambiando la “sucesión” en las empresas?

La sucesión ya no se concibe como un camino único ni como una espera paciente de antigüedad. Hoy, las juntas buscan perfiles con mentalidad ágil, pensamiento digital y mirada global, incluso aunque no provengan del “pipeline” interno. El CEO interno tradicional aporta conocimiento del negocio, pero muchas organizaciones están entendiendo que el futuro requiere también disrupción, diversidad y capacidad de innovación. Por eso, cada vez es más frecuente abrir la puerta a perfiles externos, híbridos, con experiencia multicultural y la habilidad de integrar perspectivas diferentes. La sucesión, en este sentido, ya no se trata solo de continuidad, sino de renovación.

En una frase defina el rasgo que distingue a los líderes que alcanzan el nivel de CEO de aquellos que se quedan en la alta gerencia.

La capacidad de trascender el “yo” y liderar desde el “nosotros”, poniendo al propósito por encima del cargo y al impacto colectivo por encima del éxito individual.

El CEO lleva una maleta pesada en sus hombros, las áreas de la organización dependen de su visión y liderazgo, ¿cómo alivianar su peso?

La maleta del CEO nunca será liviana, pero sí puede ser compartida. El peso se aligera cuando se construyen equipos de alto rendimiento que confían en la visión, cuando cada líder asume su responsabilidad con autonomía, y cuando la cultura organizacional fomenta la corresponsabilidad. Además, el CEO debe ser capaz de priorizar: entender qué iniciativas son estratégicas y qué cosas distraen del propósito. Alivianar el peso no significa quitar responsabilidades, sino aprender a distribuirlas y a sostenerse en redes de confianza y colaboración.