Para consolidar empresas exitosas no basta con tener talentos individuales, equipos gerenciales, vicepresidentes o un CEO de alto rendimiento; los board o juntas directivas, con visión y conocimiento sobre el nuevo entorno empresarial, contribuyen a formular estrategias altamente competitivas, incrementando la eficacia en la toma de decisiones, alineadas a los nuevos desafíos y retos de un mundo más volátil en el que compiten las organizaciones.

El rol de un CEO es la cima de una carrera corporativa, a cargo de la toma de decisiones diarias, gestión de equipos, resultados finales. Sin embargo, para muchos, esta no es la última posición con la que pueden terminar su carrera profesional.

Lea más: El camino para ser CEO

La transición a un puesto en la junta directiva marca también el inicio de un nuevo desafío profesional, que implica un cambio fundamental: pasar de la ejecución táctica a la supervisión estratégica, proceso que requiere nuevas habilidades y competencias, una reevaluación del propósito y una adaptación a un nuevo liderazgo.

De gestionar a gobernar y de responder a preguntar

La diferencia fundamental entre ambos roles es su influencia en la organización. El CEO es un líder operativo, su poder reside en la jerarquía y en la capacidad de tomar decisiones y gestionar directivas para el equipo, y su éxito se mide en métricas trimestrales, cuotas de mercado y la eficiencia del equipo.

Todos los beneficios, en un solo lugar Descubrí donde te conviene comprar hoy

Un board ejerce el poder de influencia para gobernar sin gestionar. La junta cuida la salud de la empresa a largo plazo, supervisa la estrategia, evalúa el rendimiento del CEO y garantiza una operación íntegra de la organización.

El camino a board demanda un cambio de mentalidad: de ser la persona que tiene todas las respuestas, a transformarse en el que hace las preguntas correctas, capaz de soltar el control, algo que –para un líder acostumbrado a la acción– puede resultar un gran desafío.

Mirada a lo ambiental, social, gobernanza, ciberseguridad e innovación

Para tener éxito como board, los ex-CEO deben desarrollar un conjunto de habilidades y competencias diferentes. Si bien su experiencia en la dirección de una empresa es un activo invaluable, la gobernanza corporativa requiere un enfoque diferente.

Las áreas críticas incluyen la comprensión de la gestión de riesgos, la solidez financiera (a menudo desde una perspectiva de auditoría y supervisión), y una comprensión de las responsabilidades legales y éticas que conlleva la gobernanza.

Además, en la era actual, el conocimiento de factores ambientales, sociales, de gobernanza, ciberseguridad y la innovación tecnológica son esenciales. Un ex-CEO que ha navegado con éxito la complejidad del negocio puede aportar una perspectiva práctica a estos temas, posicionándose como un miembro valioso en la junta por su aporte y visión integral.

Sin embargo, el camino de CEO al board no está libre de obstáculos. Uno de los mayores es la necesidad de desvincularse emocional y operativamente, y abstenerse de intervenir en decisiones diarias o de dar sugerencias que se perciben como directivas.

La relación con el nuevo CEO es crucial, para evitar tensión, y consolidar una asociación productiva, con base en la confianza y el respeto mutuo, recordando que su papel es el de un mentor y un consejero, no un supervisor directo. Su valor reside en su sabiduría y experiencia, no en la autoridad.

El valor de un ex-CEO en las juntas

Un ex-CEO puede aportar a una junta directiva con el conocimiento que tiene sobre el funcionamiento de las organizaciones desde el interior, entendiendo las presiones a las que se enfrenta la dirección e identificando riesgos y oportunidades que pueden pasar desapercibidos para profesionales que provienen de entornos puramente financieros, legales o más específicos.

Su capacidad para comprender las complejidades de una nueva industria o modelo de negocio es valorada y muy útil en tiempos de crisis o transformación por las que atraviesan las empresas en esta nueva era.

La preparación y actualización es también un factor determinante. La transición comienza antes de dejar el cargo y se inicia con la red de contactos que se pueden establecer con otros directores, participación activa en capacitación y programas de educación ejecutiva centrados en la gobernanza, y lo ideal podría también pasar por adquirir experiencia práctica en juntas de organizaciones sin fines de lucro para ir “afilando la sierra”.

Este camino es una evolución para poner en práctica décadas de experiencia de liderazgo de una manera nueva, más estratégica y con una mirada global.

Ernst & Young Global define las áreas clave de los boards

De acuerdo al estudio realizado por Ernst & Young Global, a 500 directores corporativos de América, se entiende que las juntas directivas en 2025 se centrarán en el desarrollo de estrategias de capital, seguridad tecnológica, innovación, planificación de escenarios geopolíticos y el desarrollo de talento humano para posicionar a las organizaciones frente a la transformación que demandan los nuevos mercados globales, y su capacidad de anticiparse a los cambios en medio de una constante incertidumbre.

El análisis del EY Center for Board Matters definió cuatro temas de enfoque para las juntas directivas: remodelación del portafolio para reinvertir en el futuro; ventajas y desventajas de la tecnología; resiliencia de las empresas, y atracción del talento profesional en una era inestable.

El 45% de los directores citó la innovación y el 42% la ciberseguridad como temas a los que sus juntas directivas no dedican suficiente tiempo y necesitan más información y recursos, y solo alrededor del 40% de los directores confían en las habilidades y recursos de su equipo para abordar estas áreas.

Según EY, una de las razones es el desarrollo de los asistentes integrados en las aplicaciones para pasar a los agentes de IA, en las que las empresas pueden alimentarse de esfuerzos estratégicos, investigación y desarrollo (I+D) desarrollados previamente.

Sin embargo, los resultados varían entre las tres y cuatro áreas principales en las que centrarían más tiempo y recursos; por ejemplo, en Brasil los directores en enfocan en la cadena de suministros; en Chile, en el cambio climático y la gestión ambiental; mientras que los estadounidenses se enfocan en el riesgo político.