Durante décadas, la figura del director de Tecnología (CIO) fue relegada al sótano, metafórica y, en ocasiones, literalmente. Era el “técnico” supremo, el héroe invisible cuya principal métrica de éxito era el uptime de los servidores y que las luces parpadearan correctamente. ¿Pero qué valor real de negocio generaba esa función? En la mayoría de las organizaciones, se le consideraba un centro de costo necesario, un mal inevitable para que “el negocio real”, ese que ocurría en las oficinas de finanzas y ventas, pudiera operar sin interrupciones.
Ese juego cambió de forma radical. La tecnología abandonó su rol de mero soporte operativo para convertirse en el motor indiscutible de la estrategia empresarial y la ventaja competitiva. Hoy, una automatización bien diseñada no es un lujo, es la diferencia fundamental entre la eficiencia operativa y seguir anclados en el “trabajo artesanal”. Un modelo predictivo de datos no es futurología, es la herramienta que anticipa la caída de ventas o detecta patrones de fuga de clientes. El CIO moderno, por tanto, dejó de ser el guardián de la infraestructura para convertirse en un arquitecto del cambio.
Sin embargo, aquí es donde muchas empresas aún fallan en su diagnóstico. Creen que el nuevo CIO es simplemente alguien que sabe más de Cloud Computing, Big Data e inteligencia artificial que su predecesor. ¿Pero de qué sirve la herramienta más avanzada del mercado si nadie en el equipo la utiliza correctamente, o si los procesos internos no están diseñados para aprovecharla? El verdadero desafío del liderazgo tecnológico moderno no es fundamentalmente técnico; es profundamente humano, cultural y de gestión.
El CIO estratega debe ser, ante todo, un traductor. Debe poseer la fluidez necesaria para moverse entre la alta dirección y los equipos de operaciones, explicando cómo una inversión en una plataforma de colaboración se traduce directamente en beneficios concretos: ahorro de miles de horas/hombre, mayor retención de talento o una toma de decisiones más rápida. Ya no alcanza con saber de infraestructura; el CIO debe entender de marketing, finanzas y, por encima de todo, de personas.
Todos los beneficios, en un solo lugar Descubrí donde te conviene comprar hoy
Este nuevo liderazgo no se basa en la “magia” tecnológica, esa idea de que una solución funcionará “automágicamente” al ser instalada. Se sostiene sobre pilares de gestión rigurosa: visión, planificación y gestión. La visión, para entender hacia dónde va el negocio, no hacia donde va la última tendencia tecnológica. La planificación, para diseñar la arquitectura de la solución antes de comprar la primera licencia. Y la gestión, para “medir todo”, porque, como bien sabemos, lo que no se mide, simplemente no se puede mejorar.
Por lo tanto, el CIO que prospera en el siglo XXI no es el que más certificaciones técnicas acumula, sino el que mejor entiende el potencial de las personas. Ya no es un socio que espera instrucciones del CEO; es un socio que cocrea la estrategia de la compañía. Su rol no es mantener la empresa conectada, sino mantenerla relevante.
La pregunta que todo líder empresarial debe hacerse es: ¿Sigue mi empresa tratando a su líder de TI como el “técnico” del sótano, o ya lo hemos sentado a la mesa donde se toman las decisiones estratégicas?
*CEO y fundador del Grupo Olam SRL.