El ruido aparece cuando distintos expertos o líderes, ante el mismo escenario, llegan a conclusiones diferentes de manera inconsistente, generando frustración y erosionando la eficiencia y rentabilidad de una organización.

En un entorno empresarial que exige precisión, el ruido se ha convertido en ese enemigo silencioso que todo líder debe aprender a identificar y poner en marcha acciones para minimizarlo.

En el ámbito de la toma de decisiones, a diferencia del sesgo, el ruido es la variabilidad aleatoria no consciente en los juicios. El sesgo nos desvía en una dirección constante, el ruido hace que las decisiones sobre un mismo caso sean dispares e inconsistentes.

Por ejemplo, una misma solicitud de crédito puede obtener respuestas diferentes dependiendo del profesional que le toque, el día de la semana, incluso su estado de ánimo o su compromiso con la cultura de la organización.

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Fuera del sesgo y el ruido, también hay otro jugador en la toma de decisiones: el paradigma del marco mental, la teoría o el conjunto de reglas que utiliza un tomador de decisiones. Varios analistas de crédito que siguen el mismo protocolo (paradigma) pueden llegar a distintos escenarios para un mismo cliente (ruido). El ruido corrompe la aplicación de cualquier regla, por sólida que sea.

Ruido en la selección de talentos hasta en operaciones

El ruido no es un problema exclusivo de la alta dirección, se filtra de forma transversal en la organización. En el departamento de recursos humanos puede manifestarse en las evaluaciones de desempeño dispares para colaboradores con similar rendimiento, afectando la equidad y la retención del talento.

En marketing y ventas diferentes comerciales pueden dar pronósticos de ventas o priorizar clientes de forma errática, dificultando la planificación. En finanzas las proyecciones de riesgo crediticio o las valoraciones de inversión pueden variar significativamente entre analistas. En el área de operaciones, las decisiones sobre control de calidad o gestión de la cadena de suministro pueden volverse inconsistentes, generando ineficiencias y cuellos de botella.

En gestión de riesgos dos analistas pueden evaluar el mismo proyecto y llegar a pronósticos de fracaso separados por un margen de un X%, lo que paraliza o subvierte la inversión óptima de capital. O, en el proceso de estrategia de producto la decisión sobre qué funciones priorizar en un producto puede depender más de la voz más fuerte del equipo o del último informe leído por el CEO que de un análisis riguroso y consistente de las necesidades del cliente.

Barreras para evitar el ruido

Es esencial que las organizaciones lleven procesos de decisión más estructurados. Las listas de verificación, los algoritmos y las directrices claras actúan como amortiguadores en la toma de decisiones. El feedback constante y la formación en pensamiento probabilístico ayudan a reconocer y reducir la variabilidad.

El ruido es un enemigo silencioso de las organizaciones precisamente por su invisibilidad. Mientras los líderes están entrenados para buscar y corregir sus sesgos y paradigmas, el ruido opera en el subconsciente, haciendo que las decisiones sean caprichosas y dependientes de factores irrelevantes como la hora del día o el estado de ánimo.

La aparición del ruido se da por una combinación de factores humanos y contextuales. La fatiga, el exceso de información, la presión temporal y el estado anímico influyen en la calidad del juicio de cualquier directivo o colaborador.

La falta de procesos o criterios explícitos y estandarizados para evaluar opciones abre la puerta a que las experiencias personales, los estereotipos inadvertidos o incluso el orden en que se presentan los datos introduzcan variabilidad aleatoria en las decisiones.

La estrategia para combatir el ruido es la estructuración de procesos de decisión con acciones simples:

Crear guías y checklist: Desarrollar criterios objetivos y ponderados para evaluar opciones, una matriz de puntuación para evaluar nuevos proyectos o candidatos.

Implementar juicio independiente: Fomentar que varios expertos emitan su opinión de forma independiente antes de debatir en grupo, para evitar la influencia dominante y promediar el ruido individual.

Realizar auditorías de ruido: Reconocer que existe un problema (evaluación de riesgos, fijación de precios, desempeño laboral) y revisar periódicamente decisiones pasadas para cuantificar la variabilidad en juicios similares y utilizar estos datos para refinar los criterios y formar a los empleados.

Usar algoritmos: Reemplazar donde sea posible el juicio humano por reglas objetivas y algoritmos.

Al adoptar estas prácticas, las empresas no eliminan el juicio humano, sino que lo canalizan a través de un sistema que mitiga su variabilidad, logrando así decisiones más predecibles y rentables.

Hacia una cultura de precisión

El impacto principal del ruido es la inconsistencia, que erosiona la eficiencia y la equidad. Una empresa ruidosa toma decisiones de menor calidad porque anula las ventajas de tener protocolos y estrategias definidas.

Esto se traduce en una asignación ineficiente de recursos, pérdida de oportunidades, daño a la cultura organizacional por percepciones de injusticia, y una pérdida de confianza en el liderazgo.

El ruido no es un fallo moral, sino estadístico. La inconsistencia en el juicio es la prueba de que el sistema de toma de decisiones es deficiente, no de que los individuos son malintencionados.

Los líderes y las empresas que deseen mantener una ventaja competitiva y asegurar la equidad no pueden permitirse seguir perdiendo valor a causa de la variabilidad innecesaria.

Atacar el ruido transforma la toma de decisiones de un arte intuitivo a una ciencia disciplinada, analizada y argumentada. Decisiones con análisis del ruido, estructuradas con procesos y medición de variabilidad, permiten a las organizaciones no solo mejorar sus resultados, sino construir una cultura predictiva, esencial para el liderazgo en la era tan dinámica y volátil en la que compiten las empresas.